Brain – Beauty – Behaviour at Work

Brain, beauty, dan behaviour, ketiganya bukan istilah yang asing lagi. Nyaris pada setiap menjelang pemilihan kontes putri kecantikan yang akan digelar, ketiga istilah ini kembali didengungkan. Mereka yang akan menjadi pemenang adalah yang memenuhi kriteria tersebut, selain tentunya, ada kriteria-kriteria lainnya. Sebenarnya, apakah memang ketiga faktor tersebut penting? Sekedar untuk ajang kontes atau memang perlu dalam kehidupan sehari-hari? Bagaimana pengaruhnya dalam dunia kerja?  Sejauh mana ketiga faktor ini berperan dalam peningkatan karier kita? Kita bahas dulu pengertian dari masing-masing istilah.

Brain, secara harafiah artinya otak. Disini pemaknaannya berarti individu harus memiliki pengetahuan, knowledge, dan skill, serta wawasan yang memadai. Knowledge dan skill seperti apa? Seberapa banyak yang harus diketahui? Kita akan bahas lebih lanjut dibawah.

Beauty, kecantikan. Apakah orang perlu cantik untuk dapat diterima bekerja? Untuk sukses berkarir, apa kita harus cantik, menarik? Betapa tidak adilnya dunia bagi orang-orang berwajah standar.  Kita dalami lagi nanti.

Behaviour, atau tingkah laku. Jelas disini apa yang kita perbuat menjadi tanggung jawab kita. Apakah kita mengerjakan dan menyelesaikan tugas yang menjadi tanggung jawab kita? Bagaimana kita bertingkah laku dalam membina hubungan dengan orang di sekitar kita.

Pembahasan  kita mulai dengan  contoh yang paling mudah, posisi frontliner.  Deskripsi  tugas frontliner secara umum menerima tamu / customer, menerima informasi dan complain dari customer.

Seorang frontliner, jelas merepresentasikan perusahaan. Sehingga biasanya mereka diberikan seragam khusus  yang menggambarkan  imej perusahaan. Saat akan menemui  frontliner,  customer secara otomatis akan memilih yang berpenampilan menarik. Penampilan menarik, tidak terbatas tampilan fisik atau muka. Tapi lebih secara tampilan keseluruhan.  Muka yang ‘standar’ dengan diberi dandanan sederhana bisa jadi tampak lebih menarik dibandingkan dengan wajah cantik berdandan ‘menor’.

Demikian pula dengan busana.  Bagi yang diwajibkan berseragam,  tidak ada kesulitan dalam memilih busana. Hanya harus memastikan seragam yang dikenakan dalam kondisi rapi dan tidak kusut.  Penggunaan asesoris biasa dibatasi agar jelas imej yang ingin ditampilkan.

Saat customer mulai mengajukan pertanyaan atau complain, disini frontliner harus memastikan dirinya menampilkan tingkah laku yang pantas.   Terutama bila customer complain atau menyampaikan ketidakpuasan terhadap jasa/produk yang dibelinya. Frontliner harus memastikan dirinya tetap bersikap ramah dan tidak terpancing emosinya.

Tidak hanya yang kasat mata. Seorang frontliner harus memiliki pengetahuan dan wawasan memadai tentang perusahaan dan jasa/produk yang dijual. Sehingga bila  ada customer yang bertanya ataupun mengeluhkan sesuatu,  seorang frontliner  tahu apa yang harus disampaikan dan dijelaskan kepada customer.  Tidak akan menyelesaikan masalah bila frontliner hanya menjawab dengan sikap ramah dan menarik, tanpa memberikan informasi yang dibutuhkan.

Dari contoh diatas, bukan berarti hanya bagian frontliner yang butuh 3B. Tapi semua karyawan. Kenapa demikian?

Setiap karyawan direkrut dengan memiliki kompetensi tertentu. Sepanjang perjalanan kariernya tak mungkin kompetensinya tidak bertambah. Dengan melakukan pekerjaan secara smart dan menyelesaikan permasalahan yang muncul, kompetensi akan meningkat. Dengan mengikuti pelatihan dan diskusi dengan rekan/ atasan untuk menyelesaikan persoalan, kompetensi akan meningkat.

Tak ada kata yang tak mungkin untuk peningkatan kompetensi. Mulai dari yang harus mengeluarkan biaya sampai dengan yang diperoleh secara cuma-cuma. Yang penting adalah kemauan, open mind dan tidak bersikap defensif atau sok tahu.  Terima semua informasi dengan seksama, cerna dengan logika dan akal sehat. Bertanya pada orang yang ahli, agar Anda tahu dan paham apa yang sebelumnya tidak Anda kuasai.

Bergaul dengan semua orang, semua lapisan juga akan memperluas wawasan kita, walau mungkin dari perspektif yang berbeda. Kita yang harus bisa memilah informasi mana yang mau kita percaya. Termasuk juga memperbanyak data bila harus beradu argumentasi. Tidak ada informasi yang sia-sia, bergantung bagaimana kita memanfaatkannya.

Bicara penampilan, penampilan merepresentasikan diri seseorang. Seorang karyawan yang berpenampilan rapi akan menampilkan kinerja yang baik. Kenapa? Dengan berpenampilan rapi, menunjukkan bahwa dirinya memang siap untuk bekerja. Orang di sekeliling pun tak segan untuk berhubungan dengannya.

Dengan penampilan diri yang baik pun akan meningkatkan rasa percaya diri. Bayangkan bila Anda harus bertemu atau menemui orang yang lebih tinggi jabatanya. Bila penampilan kita seenaknya, tidak rapi, kita akan merasa minder.  Namun, dengan penampilan yang baik, tidak perlu mahal, membuat kita merasa sejajar menghadapi semua orang.

Tidak perlu cantik, apalagi sampai harus melakukan operasi kecantikan. Dengan tampil rapi dan tidak berlebihan, berbusana ‘office look’ orang akan menjadi lebih menarik dan tampak profesional.

Demikian pula dengan sikap dan tingkah laku. Kita harus tahu berhadapan dengan siapa. Tidak perlu ‘cari muka’ atau berpura-pura. Tampillah apa adanya. Namun sesuaikan dengan situasi dan kondisinya. Kita harus dapat bersikap tegas namun tetap sopan.  Berbicara terus terang tanpa menyakiti orang yang kita ajak bicara. Kita harus tetap dapat bersikap tenang menghadapi customer atau rekan / atasan yang sedang meradang.

Sehingga, tidak perlu untuk menjadi seorang Putri atau Miss untuk memantapkan beauty, brain, dan behaviour. Kita harus bisa mengoptimalkan ketiganya untuk mendukung karier.  Dengan kepiawaian kita mengelola beauty, brain, dan behaviour dalam pekerjaan,  kita pasti akan ‘terlihat’, kinerja kita akan berbeda dari orang lain. Tidak hanya di dalam internal perusahaan, perusahaan rekanan pun akan segera ‘mengenali’ keberadaan kita. 

Oleh : Agus Suthedjo

sumber: http://topcareermagazine.com/details_single.php?id=2074&cat=Opinion

Performance Appraisal Mau Dihilangkan?

sumber : http://www.josefbataona.com/people-management/performance-appraisal-mau-dihilangkan/

“A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.” (Lao Tzu)

YANG KONTROVERSI memang senantiasa menarik perhatian dan mengundang debat atau sekedar diskusi tukar pikiran. Demikian juga ketika muncul berita di koran:

“In big move, Accenture will get rid of annual performance reviews and rankings”

Spontan muncul reaksi:

“Serius? Apa benar Performance Appraisal mau di hilangkan?”

Mungkin juga ada yang berteriak: “Horeee!” bila mengingat frustrasi menghadapi proses itu.

Sementara itu, masih banyak perusahaan yang bergumul belajar untuk mulai mengimplementasi Performance Appraisal secara benar. Yang lainnya tengah berjuang untuk menerapkan model Performance Appraisal dengan KPI (Key Performance Indicator) yang komprehensif (baca: rumit), belum lagi bicara tentangcross-functional KPI dengan matrix yang kompleks.

Saat saya menulis artikel ini pun ada rekan HR dari perusahaan lain yang meminta kesempatan untuk melakukan benchmark untuk memperbaiki design Performance Appraisal di tempat mereka.

Perjalanan Performance Appraisal

Dalam organisasi yang sederhana dengan jumlah karyawan sedikit, dan operasi yang sederhana, seorang pemimpin perusahaan atau top leader-nya bisa dengan mudah menunjuk mana karyawan yang punya kinerja baik dan mana yang tidak. Ini dilakukan di luar kepala, tanpa system apapun. Dia mengenal setiap karyawan dalam kesehariannya.

(Sumber image: pixabaycom)

Dalam perkembangan yang lebih jauh, dengan system yang lebih kompleks, seorang kepala bagian memerlukan sebuah alat ukur, karena secara keseluruhan Divisi atau Perusahaan, diperlukan validasi untuk mengatakan bahwa nilai “baik” dari si A di divisi 1,  relatif sama dengan nilai “baik” dari si B di divisi 2. Pada titik ini, penilaian luar kepala dianggap cenderung subyektif.

Karena itu dicari system yang tujuannya adalah meningkatkan obyektifitas dan menurunkan subyektifitas. Mulailah dirumuskan system Performance Appraisal, mulai dari setting target, mid year review sampai annual review.

Makin kemari, system semakin dipertajam, sedemikian rupa sehingga jumlah waktu dan upaya untuk melaksanakannya memerlukan waktu yang tidak sedikit. Belum lagi investasi untuk teknologi masa kini demi menunjang Performance Appraisal yang lebih obyektif. Kita perlu alat atau teknologi  yang bisa menunjukan data tingkat kinerja setiap karyawan.

Mulailah perusahaan berkenalan dengan berbagai system, yang kalau diimplementasi, butuh enerji dan waktu yang tidak sedikit, serta biaya yang aduhai. Dan mereka yang menerapkan system secara benar pun tidak memberikan jaminan bahwa perusahaan bisa meningkatkan kinerja karyawannya, paling tidak itu alasan dari mereka yang ingin mengubah system tersebut dewasa ini.

Apa Persisnya yang Dialami?

Apa yang sebetulnya dialami berbagai perusahaan? Pengalaman kebanyakan perusahaan mengatakan, Performance Appraisal (PA) yang sedang diimplementasi:

• Sangat menyita waktu.
• Banyak paper-work (atau isian formulir online).
• Timbulkan frustrasi, baik manager maupun karyawannya, terutama bila beda persepsi tentang nilai atau tingkat kinerja.
• Waktu, uang dan upaya untuk mengerjakan PA belum tentu menjamin tercapainya tujuan utama, yaitu meningkatkan kinerja karyawan.
• Bisa menumbuhkan disengagement (ketidak-terlekatan), kalau prosesnya tidak dilaksanakan dengan benar.
• Performance feed-back yang diharapkan bisa memberi motivasi, dalam kenyatannya tidak. Ada pula studi yang mengatakan bahwa banyak orang membenci proses feed-back tersebut. Data yang disajikan dalam proses itu sepenuhnya benar, tapi manager tidak dibekali dengan CARA memberikanfeed-back secara benar.
• Feed-back yang diharapkan bisa menunjang program Development, pada kenyataannya tidak tercapai, karena eksekusinya yang tidak benar.

Apa Benar Performance Appraisal Mau Dihilangkan?

Bila kita membaca berbagai artikel yang berkaitan dengan perusahaan-perusahaan yang namanya disebut-sebut akan “get rid of annual performance reviews and rankings”, yang ditemukan adalah:

• Mereka ingin meninggalkan system dan proses Performance Review yang mereka gunakan saat ini.
• Secara harfiah, judul artikel koran di atas berarti perusahaan ini ingin menghilangkan evaluasi dan ranking kinerja tahunan.

Tapi apakah mereka tidak akan lagi melakukan Evaluasi Kinerja (Performance Appraisal) individu lagi? Ternyata tidak demikian. Mereka ingin menyederhanakan proses. Ambil saja contoh Deloitte.

Mereka akan menerapkan hanya 4 pertanyaan:

Dua pertanyaan yang akan dijawab dengan skala 5, dari strongly agree hinggastrongly disagree:

• Given what I know of this person’s performance, and if it were my money, I would award this person the highest possible compensation increase and bonus.
• Given what I know of this person’s performance, I would always want him or her on my team.

Sementara itu dua pertanyaan berikutnya akan dijawab dengan YA atau TIDAK:

• This person is at risk for low performance.
• This person is ready for promotion today.

Mereka akan fokus pada orangnya demi Pengembangan, dengan mempertimbangkan kinerjanya saat ini.

Melihat kenyataan ini, apakah mereka akan menghilangkan Performance Appraisal? Sama sekali TIDAK.

System dan prosesnya yang dibenahi. Mereka masih melakukan Performance Appraisal dengan cara yang berbeda! Mudahkah menjawab pertanyaan tiga dan empat di atas? Sang manager akan memerlukan dasar input untuk sekedar menjawab YA atau TIDAK.

Bagaimana caranya? Kita tunggu untuk belajar dari pengalaman mereka.

Prasyarat untuk Suksesnya Perubahan Ini

Baik system Performance Appraisal yang ada sekarang, ataupun yang sedang disederhanakan oleh beberapa perusahaan, menurut kami ada faktor yang sangat menentukan keberhasilannya: Sang Leader itu sendiri. Yang masih perlu dipastikan di sana adalah tingkat Kematangan (Maturity) setiap pemimpin, untuk bisa memainkan peran penilaian secara obyektif, tidak pilih kasih. Baik dalam system yang sederhana atau kompleks, subyektivitas harus ditekan serendah mungkin.

Bila para Leader sadar akan panggilan tugas mereka untuk mengembangkan anak buahnya demi kemajuan perusahaan, maka mereka akan meluangkan waktunya untuk mengevaluasi progress anak buahnya, sekaligus memberikan feed-back. Dan kalau saja dalam keseharian, seorang Leader sering turun ke bawah, dekat dengan anak buahnya, maka dia tidak memerlukan formulir yang rumit, untuk menilai kinerja mereka, karena dia kenal semua anggotanya satu per satu, lengkap dengan keunikan talenta masing-masing.

“Good leaders make people feel that they’re at the very heart of things, not at the periphery. Everyone feels that he or she makes a difference to the success of the organization. When that happens people feel centered and that gives their work meaning.” (Warren G. Bennis)

Bagi Anda yang berminat belajar Manajemen SDM dan HRD secara GRATIS. 

Join Halaman Telegram Komunitas Young HRD Indonesia

https://t.me/YoungHRDIndonesia

Note : 
Bagi Anda yang serius ingin belajar mengenai metode terbaru dalam penilaian kinerja karyawan. Saya akan bagikan GRATIS Video tentang Penilaian Kinerja berbasis Key Performance Indicators (KPI).

Anda bisa menghubungi Tim Young HRD Indonesia lewat No. WhatsApp 085852316552. 

Ketik YHI_Profesi_Nama Lengkap_Domisili dan Chat "Mau Video Penilaian Kinerja berbasis KPI".

Segera saya kirimkan link video untuk membantu memudahkan Anda untuk belajar tentang KPI.

TALENT MANAGEMENT IMPLEMENTATION (BELAJAR DARI PERUSAHAAN-PERUSAHAAN TERKEMUKA)

1.      Mempertahankan Talent Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif

Nina Insania K.Permana

Kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh modal finansial, mesin, teknologi, dan modal tetap, melainkan sebenarnya dipengaruhi oleh kapital atau modal intangible, yaitu SDM. Kesuksesan organisasi ditentukan oleh barisan sumber daya manusia yang bertalenta tinggi.

Perspektif para CEO ( Chief Executive Officer ) tentang Talent Retention dan pengaruhnya terhadap Bisnis

Dalam memberikan perlakuan atau intervensi pada karyawan melalui sistem manajemen SDM perlu memerhatikan faktor usia. Mengingat setiap kelompok usia memiliki kebutuhan, nilai – nilai, prefensi, dan pandangan terhadap hubungan dengan perusahaan yang khas sesuai dengan stimulasi lingkungan pada masa psikologis yang dialaminya.

Human Capital Management Process

Proses implementasi strategi SDM yaitu : proses Human Capital Acquisition, Development, Engagement, dan Retention.

Employee Engagement for Employee Performance and Human Capital Retention

Pengaruh efektivitas manajemen SDM terhadap keterikatan karyawan lebih besar dibandingkan variabel budaya organisasi. Dan akan lebih besar jika melalui mediasi keterikatan karyawan. Keterikatan karyawan dipengaruhi oleh tindakan manajemen yang mencerminkan implementasi budaya organisasi ( misi, adaptasi, konsistensi dan partisipasi ), serta manajemen SDM. Keterikatan karyawan juga dianggap sebagai sesuatu yang dapat memberikan perubahan pada individu, tim, dan organisasi.

Penelitian Kontoghiorges (2009)

Faktor penting dalam melakukan Employee engagement dan Employee retention :

1.    Opportunities for personal development

2.    Effective management of talent

3.    Leadership - Clarity of company values

4.    Leadership - Respectful treatment of employees

5.    Leadership – Company’s ethical behavior

6.    Empowerment

7.    Image

8.    Equal opportunities and fair treatment

9.    Performance appraisal

10.  Pay and benefit

11.  Health and safety

12.  Job satisfaction

13.  Communication

14.  Family friendsliness

15.  Kerja sama

 2.      Strategi Pengembangan Talent Untuk Daya Saing Perusahaan

Octa Melia Jalal

            
Posisi manajer SDM khususnya menangani Talent Management akan sangat diperlukan diperusahaan.

Membangun Talent Management Strategy

Disini terdapat tiga segmen talent :

•   Talent untuk kelompok manajerial
•   Talent yang termasuk dalam pekerjaan – pekerjaan struktural
•   Talent yang termasuk dalam kelompok critical jobs (didalamnya tidak terdapat tingkatan)

Talent Development Participant

            Penilaian terhadap participant tidak hanya berdasarkan kinerjanya tetapi juga didasarkan apakah kinerjanya efektif atau tidak dibandingkan dengan potensi kompetensinya. Penilaian juga mempertimbangkan potensi pada masa yang akan datang.

Talent development strategy philosophy

            Modal awal yang dibutuhkan untuk menjadi participant adalah mereka harus mendapatkan insight dan motivasi terlebih dahulu sebelum menjadi participant didalam Talent Development Program.

Talent development Method

Practice : Courses 70 %, People 20 %, On The Job 10 %

Research : On The Job 70 %, People 20 %, Courses 10 %

Leaders Development Program : First Leaders Development Program, Operational Leaders Development Program , Senior Leaders Development Program , dan Executive Development Program.

Didalam perusahaan selalu ada yang namanya solid contributor (B player), kelompok ini penting karena jumlahnya banyak dan menjadi tulang punggung perusahaan. Kelompok ini diperlukan sebagai pendorong gerbong perusahaan sehingga perlu dipertahankan dengan baik.

Cross coaching yang sebaiknya dilakukan didalam organisasi agar tidak terjadi subyektifitas, dan penilaian bisa dilakukan dengan obyektif.

Kesalahan umum Talent Development Strategy :

•   Tidak terkait dengan strategy bisnis
•   Didesain hanya ketika ada posisi lowong
•   Line manager kurang mengetahui talent pool
•   Kurangnya rasa kepemilikan dari manajemen puncak atas program pengembangan talenta.

3. Pilihan Untuk Mengembangkan SDM di Era Ketidakpastian (Best Practice : PT Astra International, Tbk)

F.X. Sri Martono

Sekilas Tentang Astra dan Pengelolaan Talenta

Astra membawahi kurang lebih 153 anak perusahaan. Total karyawan yang dimiliki Astra sampai dengan September 2009 adalah sebanyak 115.403 yang tersebar di 153 anak perusahaan. Di Astra diperlukan adanya manajemen talenta agar para karyawan tersebut bisa didorong menjadi pemimpin yang diharapkan sekaligus memenuhi budaya Astra.

Make or Buy

Strategi make titik beratnya adalah mengembangkan potensi yang ada didalam perusahaan. Sedangkan strategi buy titik beratnya mendapatkan para calon pemimpin dari luar organisasi. Dan Astra memilih strategi make. Karena merupakan cara tepat untuk memastikan bahwa nilai – nilai perusahaan telah tertanam dengan baik dan  menjadi karakter dari setiap jajaran manajemen. Dan PENGEMBANGAN adalah kata kuncinya, Astra yakin bahwa :

•   Believing is seeing, bukan seeing is believing
•   Pengembangan adalah sebuah investasi, bukan biaya
•  Dilakukan dengan melakukan alokasi waktu dan dana secara terencana, pengembangan tidak dilakukan hanya jika ada kesempatan, tetapi harus disempatkan.

            

Cara Astra Memotret Talenta

            Astra seringkali melakukan usaha jemput bola dengan merekrut langsung kandidat dari perguruan – perguruan tinggi baik negeri maupun swasta.

People Performance Management

Astra memiliki standar proses manajemen kinerja karyawan yang menjadi alat pengembangan dan riview atas hasil pengembangannya. Pada awal tahun karyawan membuat Individual Performance Plan yang memuat aktivitas dan rencana pengembangan.

Cara Astra Memilih dan Mempersiapkan Talenta

 Di Astra ada kepercayaan bahwa perusahaan yang memiliki pemimpin dan karyawan yang memiliki pemimpin dan karyawan yang memiliki nilai – nilai yang sama akan membuat perusahaan terus tumbuh berkembang dalam jangka panjang.

                       

Leadership Competencies

Kompetensi – kompetensi kepemimpinan yang diinginkan Astra Group :

•   Vision and business sense
•   Customer focus
•   Interpersonal skill
•   Analysis and judgment
•   Planning and driving action
•   Leading and motivation
•   Teamwork
•   Drive, courage, and integrity

Kecocokan Terhadap Budaya Astra

Kompetensi kepemimpinan di astra didasari oleh Catur Dharma : To be an asset to the nation, to provide the best service to customers, to respect individuals and promote teamwork, to continually strive for excellence. Budaya ini harus diimplementasikan hingga nilai – nilai dan kompetensi kepemimpinan. Dan 3 hal yang diperlukan mewujudkan budaya perusahaan ini adalah : Set of values (Catur Dharma), Set of system, Set of behaviour

Fokus Materi Perkembangan

Astra juga berfokus pada pengembangan tiga keunggulan organisasi :

•    Winning Concept
•    Winning System
•    Winning Team

Catur Dharma

Process Excellence   “ Winning System “

Business Horizon      “ Winning Concept “

People Management  “ Winning Team “

Astra Human Capital Management System

Proses – prosesnya adalah :

•   Recruitment Manajement
•   People Development Management
•   Performances Management
•   Termination Management

People Development Management

Pendekatan yang dilakukan :

•   Program Pengembangan Kepemimpinan Terstruktur
•   Program Rotasi
•   Program Mentoring

Talent Management and retention

Menjaga ekspektasi dan memberi penghargaan, adalah saat yang penting bagi karyawan Astra. Para talenta karena potensi dan prestasinya tentu bisa mendapatkan penghargaan yang jauh lebih baik daripada rata – rata. Program pengembangan juga dikaitkan dengan program retensi. Astra mengirim para calon pemimpin untuk ikut program pengembangan dan pelatihan diluar negeri.

Kapan Leader Dinyatakan Siap?

Cara Astra melihat kesiapan pemimpin adalah melihat perubahan dan perkembangan selama para talenta tersebut mendapatkan assignment baru yang jauh lebih menantang dan lebih besar tanggung jawabnya. Pemimpin bisnis tidak langsung menduduki posisi puncak, namun mereka telah menduduki berbagai posisi maupun rotasi yang terstruktur.

Challenges and Pay – Off

Tantangan pengembangan talenta saat ini adalah :

•   Pengembangan kompetensi kepemimpinan jauh lebih besar dibandingkan dengan kompetensi teknis
•   Penanaman nilai
•   Keterlibatan manajemen lini.

Hasil yang diharapkan adalah :

•   Pengembangan kompetensi sekaligus pembentukan karakter perusahaan
•   Kinerja organisasi sekaligus kemajuan karyawan
•  Bottom line yang diharapkan sekaligus talenta masa depan yang menjamin kesinambungan perusahaan

Take Away – 1

•   Tanggungjawab CEO untuk manajemen talenta dan keterlibatannya secara aktif meningkat.
•   Manajemen talenta yang baik tidak dilakukan sepotong – sepotong, tetapi berisi program – program yang komprehensif.
•  Banyak CEO melakukan mentoring pada eksekutif organisasi mereka karena pengembangan generasi adalah cara terbaik meninggalkan warisan yang baik untuk masa depan perusahaan.

Take Away – 2

•   Development is performed by choice, not by chance
•   Uncertainty is the fact of bussines life
•   To develop, in essence, is to prepare people to learn and change.

4.      Membangun Brand Untuk Talent Anda (Best Practices : Trans Corp)

Latif Harnoko

Terdapat sekitar 1500 orang di Trans TV, 400 orang dibagian pemberitaan, 400 orang dibagian koran, sedangkan di Trans 7 terdapat 250 orang. Jumlah keseluruhan karyawan Trans Group adalah lebih dari 3700 orang.

Our Bussines

Target Market by gender : Trans 7  berada pada posisi male, dan Trans TV pada posisi female. Dan adanya sinergi antara hobi karyawan dengan acara televisi yang diusung dengan dilakukan uji coba terlebih dahulu.

Merekrut Talenta

Proses pencarian talenta di Trans TV lebih difokuskan pada personality. Dengan menentukan kriteria – kriteria personality sebelumnya. Dan perlu diketahui bahwa banyak orang yang berhasil bukan pada teorinya tapi terhadap aplikasinya. Oleh karena itu Trans TV merekrut karyawan berdasarkan personality – nya.

Letak kekuatan adalah pada kekompakan dan kepatuhan pada satu komando, hal yang sangat diperlukan bagi siapa saja yang ingin bekerja didunia pertelevisian yang sarat dengan kerja sama tim. Dan budaya seperti itu harus dibangun dari nol.

Setiap tahun jumlah karyawan semakin meningkat, dikarenakan Trans TV ingin melakukan in house production. Jumlah talenta Trans TV bisa besar karena dipilihnya strategi in house production. Dan konsekuensinya adalah talenta yang dibutuhkan sangat banyak. Di perusahaan ini lebih memilih talenta daripada latar belakang pendidikannya. Dan roses analisis yang digunakan adalah human journalistic.

Value Proposition

10 Value Trans Corporation :

1.   Good corporate governance
2.   Service excellent
3.   Teamwork
4.   Competitive and positive atticude
5.   Pleasant working environment
6.   Creative and innovative in performance driven culture
7.   Strong leadership
8.   Learning and coaching culture
9.   Make money ethically
10.   Esprit de corps

Create People Thingking

Hal yang dilakukan adalah dengan mengatur komposisi mayoritas karyawan adalah generasi muda, dan semua karyawan harus bersifat dinamis.

Strong leadership oleh Chairul Tanjung (Owner Trans Corp.) tidak ada kata “ tidak bisa “ dan tidak boleh ada kata “ tidak ”. Dan prinsip dalam mencari talenta adalah mencari dimana saja, kapan saja dan melalui apa saja.

Talent Pool Trans Group

Dikenal dengan sebutan decision planning.

Di Trans TV yang sukses adalah orang – orang yang benar – benar merupakan the real talent. Di Trans Corp, training adalah salah satu program yang harus dijalani, terutama bagi kandidat succesion dari perusahaan. Dan sejak awal asesmen dilakukan dan dijalankan sendiri dalam internal perusahaan. Di desain secara in – house tanpa intervensi pihak luar, kecuali program pengembangan yang mengambil lokasi diluar negeri.

Membangun Budaya Untuk Tumbuh

Komitmen values perusahaan berupa make money ethically memberi dampak positif berupa profit yang cukup besar bagi Trans 7 dan Trans TV. Dan pembagian bonus berdasarkan share. Dan bila terjadi penurunan angka share maka akan dibahas dalam rapat produksi. Semua tim akan fokus untuk meningkatkan share nya. Budaya inilah yang berlangsung selama kurang lebih empat tahun terakhir.

Brand Recognition

Dan Trans TV mendapatkan ISAS ( International Standardisation  Screditation Services Of Broadcast ) pertama di dunia. Brand recognation yang mereka gunakan adalah performances driven secara keseluruhan, didalamnya terdapat aspek reward and punishment. Dan semua dibangun dengan nuansa entertainment.

Mengembangkan Talent Brand

Mereka bertahan dengan Transmedia Super Coridor, didalamnya terdapat aspek seperti contenct of social. Seluruh fasilitas akan dikelola sendiri, karena jika tidak maka akan semakin banyak kehilangan artis dan karyawan berbakat.

Mengembangkan talent brand harus memiliki sistem dan bisnis proses yang kuat didalamnya.

5.      Memperdalam Talent Pool Anda Untuk Mengatasi Krisis Suksesi (Best Practice : PT Unilever Tbk)

Josef Bataona

Unilever adalah perusahaan consumer goods, memperkerjakan 3500 karyawan dan kurang lebih 25000 karyawan melalui program kemitraan. Memiliki delapan buah pabrik milik sendiri, dan enam pabrik milik pihak ketiga, tiga perusahaan pengemasan, 17 kantor penjualan merangkap logistik, distributor langsung 400an, 600an outlet dan pemasok 240an. Dua elemen penting di Unilever yaitu karyawan dan brand.

Leadership Talent Pool : Dimana harus memulai ?

Indikator awal dari prospek perusahaan : pemilihan top leader, demikian pula dengan talent pool dimana para pemimpin senior dipilih.

Talent sebenarnya ada dimana – mana tetapi yang terpenting adalah bagaimana mendapatkan talent tersebut dan mengembangkannya. Para manajer lini harus mempersiapkan suksesi, mengklasifikasi orang – orang yang masuk dalam top performance, average, dan underperformers.

Melakukan pengembangan sebenarnya bisa dilakukan dimana saja dengan mudah dan murah. Jadi mari belajar mengembangkan anak buah kita.

Menyusun Agenda Untuk Mendorong Talent Yang Berhasil

Untuk menjamin kesuksessan talent manajemen harus dipastikan ada sistem yang dibentuk serta agenda yang jelas. Hal yang harus diperhatikan :

•          Agenda talent manajement harus dipimpin dengan penuh disiplin oleh semua pemimpin dalam perusahaan,
•         Memiliki alat yang digunakan secara transparan untuk menilai prestasi dan perilaku talenta yang diharapkan,
•          Menciptakan keragaman dalam perusahaan baik dari sisi gender, budaya, usia dll,
•         Menggunakantalent sourching strategy berupa make, namun jika diperlukan bisa melakukan buy and borrow

Salah satu peran HR adalah menyediakan pemimpin yang memiliki keampuan people desicion. HR harus siap mengganti top manager dalam perusahaan dengan para talenta yang sudah disiapkan sebelumnya melalui program pengembangan dan bimbingan oleh atasannya langsung dengan coaching dan mentoring.  

Program Pemimpin Masa Depan di Unilever

Terdapat dua hal penting dalam melakukan rekrutmen dan pengembangan talenta unggul : pertama, harus disadari bahwa setiap orang ingin menjadi bagian dari hal yang penting, kedua, memahami bahwa kunci untuk menemukan dan merekrut orang yang bisa mencintai pekerjaan mereka. Dan Unilever memiliki sistem performance review cycle, yaitu penilaian atas orang – orang yang direkrut.

Memperkuat Kemampuan  Talent Management Semua Pemimpin

Kinerja organisasi yang kuat berasal dari kemampuan orang – orang didalamnya. Sangat penting bagi perusahaan untuk memilih orang – orang yang terbaik, dan mendayagunakan kemampuan tersebut. Selanjutnya mendelegasikan dan mengembangkan generasi penerus yang terbaik.

Standar nilai – nilai leadership

•        Global Mindset
•        Real accountability
•        Action not debate
•        Build superior talent
•        Team aligment
•        External orientation

Alat Untuk menciptakan jalur pertumbuhan pemimpin

Unilever menggunakan sistem pengembangan karyawan Performance Development Planning (PDP). Keempat tahapan tersebut adalah :

•       Goal setting phase
•       Interview review phase
•       End of year phase
•       Sign off phase

Leadership Forum : Sebuah Transformasi Kepemimpinan

Perubahan individual akan menjadi penentu perubahan budaya dan organisasi. Unilever memiliki program Leadership Forum, program yang ditujukan untuk perubahan transformasial. Nilai yang harus dijalankan oleh leader dan menjadi bagian dari role model di Unilever Indonesia adalah :

•         Consumer, Costumer, and Community Focus
•         Teamwork
•         Integrity
•         Make Things Happen
•         Sharing of Enjoy
•         Excellence

Komitmen dan kedisiplinan sangat penting dalam membentuk budaya perusahaan. Dari buku Good to Great oleh Jim Collins :

“ Ketika anda sudah mendisiplinkan orang – orang anda, anda tidak membutuhkan hierarki.”

“ Ketika anda sudah mendisiplinkan pemikiran, anda tidak membutuhkan birokrasi.”

“ Ketika anda sudah mendisiplinkan tindakan, anda tidak perlu melakukan kontrol berlebihan.”

“ Ketika anda telah menggabungkan budaya kedisiplinan dengan etika kewirausahaan, anda mendapatkan kinerja yang luar biasa dari orang – orang anda.”

6.       Pengembangan Talent Management Sebagai Upaya Menjadikan Organisasi Berkinerja Tinggi   (Best Practice : PT. Garuda Indonesia)

Achirina

Visi Garuda Indonesia adalah menjadi perusahaan penerbangan yang andal dengan pelayanan berkualitas pada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia, untuk memberikan pelayanan yang berkualitas pada masyarakat dunia. Misi mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional.

Transformasi

Sejak tahun 2006 – 2009 terjadi dua tahap transformasi. Yaitu survival pada 2006 – 2007 dan turnaround pada 2008 – 2009. Transformasi dilakukan agar perusahaan selalu tumbuh secara berkesinambungan. Hal yang menjadi penghambat dalam transormasi adalah komunikasi yang kurang jelas dan jarang dilakukan.

Membangun Kepercayaan

Ini adalah hal yang perlu dijaga dan ditingkatkan, trust building dilaksanakan perusahaan oleh tiga pilar utamanya yaitu, peningkatan kecepatan organisasi dalam merespon berbagai hal, penurunan biaya dan peningkatan revenue. Perubahan pada perusahaan harus dimulai dengan para pemimpinnya disemua level serta komitmen yang tinggi terhadap program transformasi tersebut. Dan talent manajement yang dilakukan dalam perusahaan Garuda menjadikan mereka memiliki karyawan yang kompeten dengan kualitas dan nilai – nilai kepemimpinan seperti yang diharapkan.

High Performance Organisation ( HPO ) melalui Talent Management

Garuda Indonesia menerapkan strategi untuk tercapainya HPO, yaitu organisasi yang berkinerja tinggi. Dua hal yang mendasari yaitu : budaya yang positif serta karyawan yang efektif dan berkualifikasi.

Melalui review setiap tahun, Garuda menerapkan budaya kinerja, pemberian insentif kinerja disesuaikan dengan kinerja dan pencapaian target. Target yang diberikan adalah target nyata, bisa diraih dan dinilai. Bila terjadi gap maka akan dilakukan perbaikan yang disepakati bersama.

Dalam program pengembangannya Garuda juga menggunakan metode coaching dan job assignment, selain metode belajar didalam kelas.

Pada dasarnya program pengembangan merupakan investasi perusahaan yang harus bisa mendukung peningkatan revenue.

Program talent management yang dilakukan Garuda merupakan salah satu dari upaya perusahaan menjadikan dirinya sebagai organisasi yang berkinerja tinggi.

sumber :

http://prisca-hemilis.blogspot.co.id/2013/01/talent-management-implementation.html